quinta-feira, 29 de novembro de 2012
segunda-feira, 12 de novembro de 2012
LIDERANÇA
OS MAIORES ATRIBUTOS DA LIDERANÇA
Nenhum empregado deseja ser guiado por um administrador a
quem falte coragem e autoconfiança. É o estilo de liderança positiva aquele eu ousa nas tarefas e se vale de oportunidade não tentadas anteriormente.
Um Gerente de Vendas bem sucedido irá às ruas e venderá junto com seus vendedores quando o mercado está difícil ou quando o pessoal de vendas encontrar-se sob extrema pressão. Tal gerente sabe que se arrisca a tornar-se impopular. Contudo, ao liderar pelo exemplo, manterá a motivação da equipe.
2. AUTO MOTIVAÇÃO
O Gerente que não consegue se auto-motivar não tem a menor chance de ser capaz de motivar os outros.
3. UMA PERCEPÇÃO AGUDA DO QUE É JUSTO
Esta é uma grande qualidade de um líder eficaz e a fim de ter o respeito da equipe, o gerente deve ser sensível ao que é direito e justo. O estilo de liderança segundo o qual todos são tratados de forma justa e igual sempre cria uma sensação de segurança. Isso é extremamente construtivo e um grande fator de nivelamento.
4. PLANOS DEFINIDOS
O líder motivado sempre tem objetivos claros e definidos e planejou a realização de seus objetivos. Ele planeja o trabalho e depois trabalha o seu plano coma participação de seus subordinados.
5. PERSEVERANÇA NAS DECISÕES
O gerente que vacila no processo decisório mostra que não está certo de si mesmo, ao passo que um líder eficaz decide depois de ter feito suficientes considerações preliminares sobre o problema. Ele considera mesmo a possibilidade de a decisão que está sendo tomada vir a se revelar errada.
Muitas pessoas que tomam decisões erram algumas vezes. Entretanto, isto não diminui o respeito que os seguidores têm por elas. Sejamos realistas: um gerente pode tomar decisões certas, mas um líder eficaz decide e mostra sua convicção e crença na decisão ao manter-se fiel a ela, sabendo, no entanto, reconhecer quando erra. Assim, seu pessoal tem força para sustentar aquela decisão junto com o gerente.
Muitas pessoas que tomam decisões erram algumas vezes. Entretanto, isto não diminui o respeito que os seguidores têm por elas. Sejamos realistas: um gerente pode tomar decisões certas, mas um líder eficaz decide e mostra sua convicção e crença na decisão ao manter-se fiel a ela, sabendo, no entanto, reconhecer quando erra. Assim, seu pessoal tem força para sustentar aquela decisão junto com o gerente.
6. O HÁBITO DE FAZER MAIS DO QUE AQUILO PELO QUAL SE É PAGO
Um dos ônus da liderança é a disposição para fazer mais do que é exigido do pessoal. O gerente que chega antes dos empregados e que deixa o serviço depois deles é um exemplo deste atributo de liderança.
7. UMA PERSONALIDADE POSITIVA
As pessoas respeitam tal qualidade. Ela inspira confiança e também constrói e mantém uma equipe com entusiasmo.
8. EMPATIA
O líder de sucesso deve possuir a capacidade de colocar-se no lugar de seu pessoal, de ser capaz de ver o mundo pelo lado das outras pessoas. Ele não precisa concordar com essa visão, mas deve ser capaz de entender como as pessoas se sentem e compreender seus pontos de vista.
9. DOMÍNIO DOS DETALHES
O líder bem sucedido entende e executa cada detalhe do seu trabalho e, é evidente, dispõe de conhecimento e habilidade para dominar as responsabilidades inerentes à sua posição.
10. DISPOSIÇÃO PARA ASSUMIR PLENA RESPONSABILIDADE
Outros ônus da liderança é assumir responsabilidade pelos erros de seus seguidores. Caso um subalterno cometa um erro, talvez por incompetência, o líder deve considerar que foi ele quem falhou. Se o líder tentar mudar a direção dessa responsabilidade, não continuará liderando e dará insegurança a seus seguidores. O clichê do líder é: "A responsabilidade é minha".
11. DUPLICAÇÃO
O líder de sucesso está sempre procurando maneiras de espelhar suas habilidades em outras pessoas. Dessa forma ele faz os outros evoluírem e é capaz de "estar em muitos lugares diferentes ao mesmo tempo".
Talvez este seja um dos maiores atributos de um líder: ser capaz de desenvolver outros lideres. Pode-se julgar um líder pelo número de pessoas em que ele refletiu os seus talentos e fez evoluir.
O relevante desenvolvimento contínuo dos líderes
Um cenário de expansão e de transformação acelerada, advindo pelo volume de aquisições de outras empresas e a efetivação de uma fusão. Esses foram alguns dos fatores que levou o Grupo de Laticínios Bom Gosto a direcionar uma ação focada no desenvolvimento dos seus gestores, o "Programa Pegando Junto - Somando Pessoas, Multiplicando Resultados". Essa iniciativa foi idealizada com o objetivo de buscar nas lideranças um alinhamento necessário para que a transformação pudesse ser construída, uma vez que a companhia precisava executar uma nova estratégia para atingir resultados inéditos e, consequentemente, alinhar a visão da equipe de executivos era imprescindível.
A Laticínios Bom Gosto tem sede administrativa em Tapejara, cidade situada há 350 km de Porto Alegre em uma região de grande destaque pelo forte setor agropecuarista, devido ao clima e solos privilegiados. Com mais de 16 anos de atuação no mercado, conta atualmente com 35 unidades de captação de leite e 22 unidades industriais localizadas no Rio Grande do Sul, Santa Catarina, Paraná, São Paulo, Rio de Janeiro, Minas Gerais, Pernambuco e Mato Grosso do Sul. Conta com mais de 3,5 mil funcionários e 32 mil produtores integrados. Tem capacidade de produção de 4 milhões de litros/dia, que correspondem a 1,2 bilhão de litros/ano.
De acordo com Tatiana Godoi, diretora de Recursos Humanos, essa foi a melhor forma do Grupo de Laticínio Bom Gosto evoluir na Governança Corporativa, consolidar o processo de profissionalização e sucessão, integrar uma nova aquisição e preparar a abertura de capital, ações que exigem de todos preparo e alta capacitação. "O programa de lideranças teve seu início com o presidente e os diretores. Após o alinhamento deste primeiro grupo, o desdobramento ocorreu com os gerentes. Neste momento, estamos em fase de elaboração para chegar aos coordenadores e supervisores. Um dos objetivos é envolver a organização como um todo", enfatiza.
Com a filosofia de que todo programa de desenvolvimento deve funcionar em ciclos, através de um processo de educação continuada, o "Programa Pegando Junto - Somando Pessoas, Multiplicando Resultados" iniciou seu primeiro ciclo em novembro de 2009 e sua previsão de término é para dezembro de 2011. Em seguida, a companhia dará início a outro ciclo.
A diretora de RH explica uma das características da presidência é o empreendedorismo e a companhia vive um momento de aceleração e transformação, tornou-se indispensável resgatar o "Jeito Bom Gosto" e colocá-lo dentro dessa nova realidade. Para isso, o trabalho com a diretoria foi dividido em três módulos: Construindo Valores; Desenvolvendo Líderes e Liderando a Mudança. Desdobrando estas ações, o trabalho com os gerentes também foi dividido em módulos: Vivendo os Valores; Exercendo a Liderança e Comunicando a Mudança. E, na sequência, o trabalho com os coordenadores, seguiu o mesmo módulo com enfoque diferenciado.
É importante mencionar que o trabalho para o desenvolvimento contínuo os líderes foi desenhado conceitualmente por uma parceria estabelecida entre a área de Recursos Humanos, a presidência e uma consultoria externa. Contudo, o grande patrocinador do programa tem a presidência da empresa.
"Cada Módulo tem seus objetivos a serem alcançados, mas consideramos a carga horária como "flutuante". Ou seja, podemos redefinir a duração de cada módulo, respeitando o objetivo proposto e a carga horária total do programa. Como estamos falando de um programa chamado - Pegando Junto, dentro de cada Módulo e entre eles, a prática do coaching é realizada pelo próprio RH como também com a consultoria parceira neste projeto", destaca Tatiana Godoi.
Vale ressaltar que a questão de localização geográfica também pode e é considerada uma necessidade de alinhamento, pois o Grupo Bom Gosto tem atualmente 22 unidades espalhadas no Brasil. Assim, o projeto contempla uma visita à matriz, localizada em Tapejara/RS. Desta forma, a proximidade da matriz com as unidades acelera também a própria reformulação de processos internos. Durante os encontros, a área de RH e uma consultoria parceira utilizam o conceito da Andragogia - Educação de Adultos, como também a Metodologia Experiencial e as Vivências em Grupo, ou seja, a construção coletiva e, principalmente, em "rede" é fomentada a todo o momento.
Avaliação da iniciativa - Para mensurar os resultados a Bom Gosto recorre a várias ferramentas. No entanto, a companhia acredita que o resultado observado no dia a dia é a melhor resposta, apesar de ser complexo e muito subjetivo. "Por esse motivo, utilizamos formas convencionais de avaliação ao final de cada seminário para alguns itens. Mas, o foco principal é o que ficou para cada participante através do registro de aprendizagens", complementa a diretora de RH.
Receptividade dos líderes - Quando o "Programa Pegando Junto - Somando Pessoas, Multiplicando Resultados" foi implantado, Tatiana Godoi comenta que houve uma breve desconfiança em relação à inovação, pois até então a empresa nunca tinha investido em ação de desenvolvimento continuado. Na ocasião, observou-se um pouco de insegurança, típica de qualquer momento de transição.
Como as resistências fazem parte a qualquer processo inovador, a área de Recursos Humanos da Bom Gosto recorreu à adoção de algumas medidas "simpáticas" e que buscam, através da aproximação entre diretores e gerentes, desmistificar e tornar claro que o programa visa melhorias. "Toda a melhoria deve ser contínua. Portanto, o envolvimento e a aproximação foram fundamentais para diminuirmos as resistências. Usamos também alguns estímulos de comunicação, ou seja, este tipo de programa deve ficar claro para toda organização. Desta forma, a transparência é um grande aliado para quebrar resistências", complementa Tatiana Godoi.
Benefícios do programa - Apesar do programa ter sido instituído em 2009, a diretora de RH comenta que já existem alguns sinais de impacto da iniciativa no que se refere à relação líder-liderados. "É cedo para avaliarmos, pois estamos no início do programa. Neste momento, estamos ainda na construção e vivência dos valores e o dar-se conta do papel de gestor ainda é um processo de descoberta. Ou seja, o Grupo Laticínios Bom Gosto está desenvolvendo seus líderes como gestores de pessoas", resume.
Ao ser indagada sobre os benefícios que a iniciativa gerou à empresa e aos colaboradores, a diretora de RH da organização salienta a integração dos gestores, bem como a necessidade gerada entre os mesmos de ativar a "rede" de relacionamentos dentro da empresa, com o objetivo de aperfeiçoar processos através do contato direto.
Uma observação feita por ela é em relação ao alinhamento da Missão, da Visão e dos Valores da companhia, pois em virtude das várias aquisições a Bom Gosto adquiriu outras culturas e este alinhamento está ocorrendo no momento adequado. Nos relacionamentos interpessoais, a área de RH também percebeu avanços no clima organizacional, uma vez que hoje o mesmo está mais leve e transparente.
Por fim, a diretora de RH enfatiza que ações de desenvolvimento contínuo são fundamentais e que dever realmente ser responsável pela Gestão de Pessoas são os gestores de cada área e não a área de Recursos Humanos. "Em todas as organizações, porém, existe este gap entre o discurso e a prática. A responsabilidade do RH é a de perceber esse gap e suportar os gestores neste desafio", conclui.
Fontes:http://www.guiarh.com.br/PAG21C.htm http://www.rh.com.br/Portal/Lideranca/Materia/6630/o-relevante-desenvolvimento-continuo-dos-lideres.html
terça-feira, 6 de novembro de 2012
Definindo e classificando grupos
As pessoas tendem a organizar-se naturalmente em grupos e boa parte do dia-a-dia no trabalho consiste em atuar em grupo. As organizações são, por sua vez, aglomerados de grupos em interação.
Em uma organização, cada pessoa normalmente fará parte de pelo menos um e normalmente de vários grupos. O desempenho de uma pessoa dependerá não só de sua competência e motivação, com também dos processos sociais que ocorrem nos grupos. “Não há uma polegada do meu caminho que não passe pelo caminho do outro”. (Simone de Beauvoir).
Definição e classificação dos grupos:
Existem várias definições de “grupo” no âmbito organizacional. De forma geral, elas se referem ao grupo como “...sistema organizado de dois ou mais indivíduos inter-relacionados”... ou “... conjunto de pessoas cuja existência como conjunto faz sentido...” .
Todas as definições indicam que os membros de um grupo:
• estão motivados para ingressar nele;
• percebem o grupo como uma unidade integrada de pessoas em interação;
• contribuem (de modos diversos) para os processos grupais;
• concordam e discordam através de várias formas de interação.
Assim sendo, adotaremos a seguinte definição para “grupo” em uma organização: “Grupo é um conjunto de dois ou mais funcionários que interagem entre si, de tal maneira que o comportamento e desempenho de cada um é influenciado pelo comportamento e desempenho do outro”. Em uma organização, existem grupos formais e informais.
Grupos formais são aqueles criados pela administração para desempenhar determinadas funções no âmbito da organização e podem ser:
• Grupos funcionais: são as equipes de departamentos estáveis e que, por sua vez, se subdividem em grupos menores. Podem operar como sistemas hierárquicos (chefias) ou ser auto-geridos;
• Grupos de administração: são formados por pessoas com cargos de chefia;
• Grupos temporários: são formados para cumprir tarefas específicas (projetos) e se extinguem depois disso;
• Comissões e comitês: são grupos permanentes, porém de constituição “móvel”; o grupo permanece, os membros mudam.
Os grupos informais são formados espontaneamente pela vontade dos seus membros. Geralmente, os grupos informais surgem “dentro” dos grupos formais e têm influência importante sobre o seu funcionamento. Os grupos informais podem ser de interesse ou de amizade; com freqüência, ambos os elementos estão presentes. Por vezes, um grupo informal “se formaliza”, como por exemplo, na formação de uma associação de funcionários, grêmio, etc.
Características dos grupos
Para compreender o funcionamento dos grupos, é preciso considerar as sua características principais:
• Estrutura grupal: geralmente, os grupos apresentam estruturas hierárquicas. Nos grupos formais, a estrutura é imposta pela organização. Nos grupos informais, cada membro avalia cada posição em termos de prestígio, status e importância. Mesmo nos grupos formais, existe a tendência de se estabelecer uma hierarquia “paralela”, em função de antigüidade, influência pessoal e outros fatores.
• Status ou cargo: o status ligado a um determinado cargo normalmente é conseqüência de certas características que diferenciam um cargo do outro. Por vezes, o próprio grupo “confere” um determinado cargo/status a um membro em função de realizações e/ou características particulares.
• Papéis: a cada cargo/status corresponde a um “papel”, ou seja, um conjunto de comportamentos inerente ao cargo. O papel esperado é o conjunto de comportamentos que o grupo espera do ocupante do cargo. O papel percebido é o conjunto de comportamentos que o ocupante do cargo acredita deve realizar. O papel realizado é o conjunto de comportamentos que o ocupante do cargo efetivamente leva a cabo. Por pertencerem a grupos diferentes, as pessoas podem ter que desempenhar papéis incompatíveis entre si. Neste caso, normalmente a pessoa adotará o comportamento esperado pelo grupo que identifica como o mais importante.
• Normas: são padrões partilhados pelos membros do grupo. As normas são formadas com relação a assuntos importantes para o grupo (se algo é importante, aparecerá uma norma sobre este assunto). Há diferenças quanto à aceitação e aplicabilidade das normas. Algumas normas são aceitas integralmente por todos os membros, outras têm aceitação parcial; algumas normas só se aplicam a alguns membros do grupo. A aceitação das normas depende em grande parte da personalidade de cada membro e de fatores situacionais diversos.
Desempenho do grupo
O desempenho do grupo pode ser avaliado em termos do atingimento dos seus objetivos. Os grupos informais estabelecem seus objetivos espontaneamente e normalmente não existe avaliação do desempenho. Os grupos formais devem (1) realizar as suas tarefas, atingindo os objetivos organizacionais e (2) obter a satisfação dos membros do grupo, com o trabalho e com o próprio grupo. A satisfação pode decorrer da realização dos objetivos da tarefa, da qualidade técnica dos resultados e da percepção da contribuição para a empresa e do crescimento pessoal e profissional dos membros.
De forma geral, grupos de alto desempenho apresentam características tais como:
• coesão: interesse dos membros na continuidade do grupo;
• envolvimento psicológico: fatores motivacionais oferecidos pela tarefa;
• afinidade e confiança: sintonia e sensação de conforto entre os membros;
• compreensão das interdependências: percepção dos membros da necessidade de atividade conjunta para o atingimento dos objetivos;
• auto-regulação: a capacidade do grupo de “cuidar de si mesmo”; na ausência de uma liderança formal, o grupo mantém sua iniciativa.
Diversos estudos têm mostrado que grupos muito coesos, na medida em que influenciam decisivamente o comportamento de seus membros, podem se tornar problemáticos se as normas internas do grupo se tornarem desalinhadas com os objetivos da organização.
Fatores críticos de desempenho:
Positivos Negativos
Objetivos claros Objetivos mal definidos
Tarefa desafiadora Recursos insuficientes
Realização pessoal Conflitos
Liderança competente Liderança incompetente
Colegas competentes Condições de trabalho insatisfatórias
Recompensas coerentes Insegurança, desconfiança.
Atmosfera e conflitos nos grupos:
A maneira de o grupo trabalhar cria a atmosfera do grupo. As pessoas diferem na aceitação da atmosfera de um grupo em que gostam de trabalhar. Alguns preferem uma atmosfera amiga, procurando suprimir conflitos ou sentimentos desagradáveis, enquanto outros parecem preferir uma atmosfera de conflito.
De forma geral, a atmosfera dos grupos de alto desempenho se baseia em:
- Ouvir e falar: Integrantes se exprimem e trocam informações livremente
- Conhecimento mútuo: Integrantes se conhecem e assim formulam a missão coletiva do grupo
- Identidade: O grupo cria uma identidade coletiva e um senso de participação nos integrantes
- Abertura intelectual: O espírito crítico é estimulado e a conformidade evitada
Podem ocorrer conflitos dentro do grupo ou entre grupos. As causas podem ser:
• Diferenças individuais: diferenças físicas, psicológicas e sociais podem levar a conflitos dentro dos grupos ou entre membros de grupos diferentes;
• Recursos limitados: a disputa por mais recursos para a execução das suas tarefas pode gerar conflitos entre indivíduos e/ou grupos;
• Diferenciação de papel: conflitos podem ocorrem em razão da incompatibilidade de papéis de dois ou mais membros do grupo ou de grupos diferentes.
Os conflitos podem ser tratados de várias formas pelos líderes dos grupos. Eles podem esperar que o conflito se resolva “com o tempo” (fuga). Podem adotar a negociação, exigindo que os envolvidos adotem compromissos entre si. Ou podem tentar promover o confronto, estimulando a comunicação e compreensão entre os envolvidos no conflito, podendo utilizar reuniões formais de confronto para esta finalidade.
Fonte: http://arquivos.unama.br/nead/gol/gol_adm_3mod/compor_organizcional/pdf/co_aula07.pdf
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