FUNÇÕES MENTAIS SUPERIORES

São funções mentais: linguagem, atenção, memória, sensação, percepção, emoção e pensamento.

"Sensação e percepção são a base de todas as outras funções mentais"

Sensação
É a operação que leva ao cérebro informações de fenômenos do meio externo e do estado do organismo.
É um processo ativo (o indivíduo participa deste).
É por meio dela que, usando os órgãos dos sentidos, os indivíduos se relacionam com o ambiente.

Existem três tipos de sensação:
Interoceptiva – permite ao cérebro tomar conhecimento do que acontece nos órgãos internos. Se manifesta de diferentes maneiras (fome, calor, frio, desconforto...); por meio de pressentimentos ou pelos sonhos. São inconsistentes e seu significado é aprendido por meio da experiência.
Proprioceptiva – permite ao cérebro tomar conhecimento do seu movimento (movimento corpóreo) no espaço e da sua posição em relação aos outros. Ex: Equilíbrio
Exteroceptiva – permite o contato entre o indivíduo e o meio externo por meio dos órgão dos sentidos.

Limiar da sensação: é o estímulo em intensidade suficiente para que ocorra a codificação e a transmissão da informação sendo que, posteriormente, ela possa ser decodificada e reconhecida.
Vale destacar que estímulos muito tênues ou muito intensos não são detectados. Além disso, a sensação é relativa, ou seja, varia de acordo com o ambiente – estado emocional, uso de medicamentos, etc.

Percepção
É a interpretação do estímulo (transforma o estímulo físico em informação psicológica).

Por meio dela, o homem interpreta a si mesmo, o mundo e sua posição em relação a este.
Depende da memória e do pensamento;
É influenciada pela sensação (em si), características particulares do estímulo (tamanho, forma, cor, intensidade, movimento e freqüência) e pelo estado psicológico de quem recebe o estímulo (experiências anteriores, formação, crença, expectativas, emoções e pressuposições).

Atenção
Mecanismo que permite a fixação de alguns estímulos e a organização das informações para o processo de tomada da decisão. É seletiva já que foca alguns estímulos e descarta os demais (estímulos constantes são ignorados e, portanto, não participam do processo decisório).
É influenciada pelas necessidades, motivações, interesses, personalidade e cultura. E também por objetivo, prazer e medo.
A obtenção e permanência da atenção dependem da intensidade, movimento e repetição.

Memória
"Faculdade de reproduzir conteúdos inconscientes"

Memorização e recuperação do material armazenado: Uma vez "prestada a atenção" e registrados os estímulos, pode-se recuperar as informações. Nesse processo de recuperação, a mente humana faz composições, preenche lacunas, etc. As informações mais relevantes tendem a ser lembradas mais facilmente.
Falhas na recuperação: pode haver falhas na codificação (falta de atenção), no armazenamento (sabe-se apenas como aconteceu), na recuperação, no resgate ou interferências de novas informações.
Enriquecimento: mecanismos como associação a imagens/idéias, organização e classificação do “material” são apontados como essenciais para o enriquecimento da memória.

Linguagem e pensamento
Distinguem o homem dos outros animais.
São a base do processo de comunicação interna e externa.
O pensamento compreende atividades mentais como raciocinar e formar conceitos. Já a inteligência é a capacidade de usar o pensamento para a solução de problemas.

Desenvolvimento do pensamento: O homem se adapta ao ambiente por meio de assimilação e acomodação do estímulo.
Estágios do desenvolvimento: sensório-motor, pré-operacional, operatório concreto e operações formais. Este último nem sempre completado por todas as pessoas, pois cada indivíduo atinge um nível de desenvolvimento mental.

Emoção
Estado de sentimentos (somáticos, psíquicos e comportamentais) ligados ao afeto e ao humor. Possui três componentes básicos: cognitivo, fisiológico e comportamental.

Componentes básicos: Cognitivo (pensamento, crença), fisiológico (próprio organismo) e comportamental (sinais exteriores)
Componentes culturais: Felicidade, surpresa, raiva, tristeza, medo e repugnância

A emoção atua sobre todas as funções mentais superiores.

Fonte: http://taresumido.blogspot.com.br/2008/12/funes-mentais-superiores.html

Os sinais de desmotivação no trabalho

Esta situação pode decorrer de um aspecto interno, a falta de entusiasmo; ou externo, a falta de reconhecimento.

O entardecer do domingo oferece uma sensação de angústia diante do início de mais uma semana de trabalho que se avizinha. Você logo imagina o desconforto de levantar-se cedo e encarar um pesado trânsito – ou transporte público lotado – até sua empresa, onde reencontrará colegas com os quais mantém um relacionamento superficial, caixa de entrada cheia e reuniões intermináveis que parecem não levar a ações concretas. 

Um almoço insípido, alguns telefonemas e uma eventual discussão podem completar uma rotina que se estenderá até a sexta-feira ou o sábado, quando finalmente a alegria se manifestará com uma pausa em suas atividades profissionais.

Se você se identifica com o cenário acima é porque sinais de desmotivação bateram à sua porta. Você se sente desanimado com tudo, sem notar que animus representa o princípio espiritual da vida, do latim anima, ou o sopro de vida. Assim, estar desanimado é estar sem alma, sem espírito, sem vida...

Basicamente, esta situação pode decorrer de um aspecto interno, a falta de entusiasmo, ou externo, a falta de reconhecimento.

A perda de entusiasmo é um processo endógeno, ou seja, inerente a você. Ela parte de dentro para fora e pode ser consequência de diversos fatores. Primeiro, de um trabalho desalinhado com seus propósitos, em especial missão e visão. Se a sua atividade não guarda sinergia com os objetivos que você determina para seu futuro, é natural que gradualmente o interesse se desvaneça, porque você não enxerga sentido no que faz.

Além disso, há que considerar a influência do ambiente de trabalho – coisas e pessoas. Uma infraestrutura inadequada, formada por equipamentos ultrapassados, que comprometem um bom desempenho profissional, associada a um clima de trabalho tenso em virtude de desarmonia com os colegas, certamente prejudicam seu estado emocional. 

Outra variante possível é o que denomino de “síndrome da cabeça no teto”. Isso acontece quando mesmo dispondo de boa infraestrutura, clima organizacional favorável e atividade sintonizada com seus objetivos pessoais, a empresa mostra-se pequena para seu potencial. Neste contexto, você se sente maior do que a estrutura que lhe é oferecida e percebe que seu crescimento está ou ficará limitado.

Todas estas circunstâncias conduzem a um crescente desestímulo. A apatia floresce, o desalento toma conta de seu ser e o entusiasmo se despede. E quando remetemos à raiz grega da palavra entusiasmo, que significa literalmente “ter Deus dentro de si”, compreendemos a importância de cultivá-lo para alcançar o sucesso pessoal e profissional.

Já a falta de reconhecimento é uma vertente exógena, ou seja, dada de fora para dentro. Em maior ou menor grau, todas as pessoas precisam de doses de reconhecimento. Aqueles dotados de uma autoestima mais elevada conseguem saciar esta necessidade individualmente. Porém, em especial no mundo corporativo, espera-se que nossos pares, e mais ainda, os superiores hierárquicos, demonstrem reconhecimento por nossos feitos, seja como identificação ou por gratidão.

Este reconhecimento pode vir travestido por um sorriso ou um abraço fraterno, congratulações públicas ou privadas, recompensa financeira ou promoção de cargo. Mas é fundamental que se demonstre, pois funciona como combustível a nos mover em direção a novas realizações, maior empenho e satisfação.

Em regra, note que aplacar os sinais de desmotivação depende exclusivamente de você. Em princípio, esteja atento para identificar estes sinais. Em seguida, procure agir para combatê-los. Isso pode significar mudar ou melhorar o ambiente de trabalho, buscar relações mais amistosas com seus colegas, alterar sempre que possível sua rotina, perseguir novos desafios, estreitar o diálogo com seus supervisores. E, num extremo, até mesmo mudar de organização se preciso for, planejando sua saída com consciência e racionalidade. 

Tom Coelho -  consultor, professor universitário e palestrante.  Diretor da Lyrix Desenvolvimento Humano, Diretor Estadual do NJE/Ciesp e VP de Negócios da AAPSA.

Fonte: http://www.administradores.com.br/noticias/administracao-e-negocios/os-sinais-de-desmotivacao-no-trabalho/25886/

Psicodinâmica do trabalho: definição

A origem da psicodinâmica do trabalho está nos estudos realizados por Le Guillant, em psicopatologia do trabalho, porém, ela sofre um processo revolucionário a partir dos estudos de Christophe Dejours. De acordo este último, “a psicodinâmica do trabalho é uma disciplina clínica que se apóia na descrição e no conhecimento das relações entre trabalho e saúde mental; (…), é uma disciplina teórica que se esforça para inscrever os resultados da investigação clínica da relação com o trabalho numa teoria do sujeito que engloba, ao mesmo tempo, a psicanálise e a teoria social” (p. 28).

Tem como ponto central a relação entre sujeito e a organização do trabalho como determinante do sofrimento mental; já a liberdade do trabalhador é condição necessária à estabilidade psicossomática. Para Dejours (1992), a carga psíquica do trabalho é aumentada quando a liberdade de organização do trabalho sofre uma diminuição. Quando não há mais uma possibilidade de organizar o trabalho por parte do trabalhador, tem-se então o domínio do sofrimento.

O sofrimento, então, passa a designar o campo que separa a doença da saúde. Existe às vezes, entre o homem e a organização prescrita para a realização do trabalho, um espaço de liberdade que autoriza uma negociação, invenções e ações de modulação do modo operatório, isto é, uma invenção do operador sobre a própria organização do trabalho, para adaptá-la as suas necessidades e mesmo para torná-la mais congruente com seu desejo. Logo que esta negociação é conduzida a seu último limite, e que a relação homem-organização do trabalho fica bloqueada, começa o domínio do sofrimento e da luta contra o sofrimento. Segundo Dejours (1992), se não há espaço público para a negociação, começa o sofrimento.

A organização do trabalho é vista, antes de mais nada, como uma relação socialmente construída e não somente em sua dimensão tecnológica. Mas a organização do trabalho é, de certa forma, a vontade de outro. Ela é primeiramente a divisão do trabalho recortando o conteúdo da tarefa e as relações humanas. A Psicodinâmica do Trabalho se apóia então, em dois pontos principais: as relações sociais do trabalho e do sofrimento no trabalho.

Neste sentido, a pesquisa em Psicodinâmica do Trabalho se desenvolve penetrando no campo da vivência subjetiva, do sofrimento e do prazer no trabalho. Ao privilegiar na análise das vivências subjetivas as articulações do singular e do coletivo, o individualismo perde sua força socialmente constituída. A questão principal na pesquisa em Psicodinâmica do trabalho é a demanda dos trabalhadores que participarão, a investigação, a análise e a interpretação do material de pesquisa, já que, conforme postulam Dejours, Abdoucheli e Jaynet (1994),  para chegar ao sofrimento é preciso passar pela palavra dos trabalhadores.

A pesquisa em Psicodinâmica do Trabalho possibilita aos sujeitos avançarem em suas interpretações da organização do trabalho. É na elaboração que existe uma análise mais precisa das condições de trabalho e uma melhor condição de propor ações adequadas com vistas a modificar a organização do trabalho.

A psicodinâmica do trabalho está voltada para a coletividade e não apenas para o sujeito, portanto, suas intervenções são direcionadas à organização do trabalho. Ela considera que as agressões sofridas pelo Ego, produzem fantasmas, que estão ligados ao que é quase insuportável, o desejo de mudança e a possibilidade de sublimar (sua base teorica é a psicanálise freudiana). A psicodinâmica do trabalho faz uma exposição das possíveis agressões psíquicas provenientes da organização do trabalho e possibilita identificá-las antes de se tornarem uma patologia. A partir disso, pode-se pensar quais efeitos negativos o trabalho gera para o sujeito, causando-lhe sofrimento psíquico. (...). Por meio do diagnóstico, é possível entender a relação estabelecida entre trabalho e doença, bem como propor uma intervenção eficaz precocemente, com o objetivo de detectar e erradicar o problema em um estágio ainda prematuro.

Fontes: http://trabalhoesaude.wordpress.com/2011/06/24/psicodinamica-do-trabalho-definicao/

            http://lana-vieira.blogspot.com.br/2011/02/psicodinamica-do-trabalho.html

Psicodinâmica do trabalho - Desempenho no trabalho

http://www.lume.ufrgs.br/bitstream/handle/10183/13904/000649632.pdf?sequence=1

Psicodinâmica do trabalho - Os riscos no ambiente de trabalho

São capazes de causar danos à saúde e à integridade física do trabalhador em função de sua natureza, intensidade, suscetibilidade e tempo de exposição.

TIPOS DE RISCOS AOS QUAIS O TRABALHADOR ESTÁ EXPOSTO:

RISCOS FÍSICOS
São aqueles gerados por máquinas e condições físicas características do local de trabalho, que podem
causar danos à saúde do trabalhador.

RISCOS QUÍMICOS
São aqueles representados pelas substâncias químicas que se encontram nas formas líquida, sólida e
gasosa, e quando absorvidos pelo organismo, podem produzir reações tóxicas e danos à saúde.

RISCOS BIOLÓGICOS
São aqueles causados por microorganismos como bactérias, fungos, vírus e outros. São capazes de
desencadear doenças devido à contaminação e pela própria natureza do trabalho.

RISCOS ERGONÔMICOS
Estes riscos são contrários às técnicas de ergonomia, que exigem que os ambientes de trabalho se
adaptem ao homem, proporcionando bem estar físico e psicológico.
Os riscos ergonômicos estão ligados também a fatores externos (do ambiente) e internos (do plano
emocional), em síntese, quando há disfunção entre o indivíduo e seu posto de trabalho.

RISCOS MECÂNICOS OU DE ACIDENTES
Os riscos mecânicos ou de acidentes ocorrem em função das condições físicas (do ambiente físico de trabalho) e tecnológicas impróprias, capazes de colocar em perigo a integridade física do trabalhador.


MAPA DE RISCO - O QUE É?
Mapa de Risco é uma representação gráfica de um conjunto de fatores presentes nos
locais de trabalho (sobre a planta baixa da empresa, podendo ser completo ou setorial),
capazes de acarretar prejuízos à saúde dos trabalhadores: acidentes e doenças de trabalho.
Tais fatores têm origem nos diversos elementos do processo de trabalho (materiais, equipamentos,
instalações, suprimentos e espaços de trabalho) e a forma de organização do trabalho (arranjo
físico, ritmo de trabalho, método de trabalho, postura de trabalho, jornada de trabalho, turnos de
trabalho, treinamento, etc.)”.

PARA QUE SERVE?
• Serve para a conscientização e informação dos trabalhadores através da fácil visualização dos riscos
existentes na empresa.
• Reunir as informações necessárias para estabelecer o diagnóstico da situação de segurança e saúde no
trabalho na empresa.
• Possibilitar, durante a sua elaboração, a troca e divulgação de informações entre os trabalhadores, bem
como estimular sua participação nas atividades de prevenção.

COMO SÃO ELABORADOS OS MAPAS?
• Conhecer o processo de trabalho no local analisado: os trabalhadores: número, sexo, idade, treinamentos
profissionais e de segurança e saúde, jornada; os instrumentos e materiais de trabalho; as atividades
exercidas; o ambiente.
• Identificar os riscos existentes no local analisado, conforme a classificação específica dos riscos
ambientais.
• Identificar as medidas preventivas existentes e sua eficácia. Medidas de proteção coletiva; medidas de
organização do trabalho; medidas de proteção individual; medidas de higiene e conforto: banheiro,
lavatórios, vestiários, armários, bebedouro, refeitório, área de lazer.
• Identificar os indicadores de saúde, queixas mais freqüentes e comuns entre os trabalhadores expostos
aos mesmos riscos, acidentes de trabalho ocorridos, doenças profissionais diagnosticadas, causas mais
freqüentes de ausência ao trabalho.
• Conhecer os levantamentos ambientais já realizados no local.
• Elaborar o Mapa de Riscos, sobre o layout da empresa, indicando através de círculos:
O grupo a que pertence o risco, de acordo com a cor padronizada.
O número de trabalhadores expostos ao risco, o qual deve ser anotado dentro do círculo.
A especificação do agente (por exemplo: químico - sílica, hexano, ácido clorídrico; ou
ergonômico-repetitividade, ritmo excessivo) que deve ser anotada também dentro do círculo.
A intensidade do risco, de acordo com a percepção dos trabalhadores, que deve ser
representada por tamanhos proporcionalmente diferentes de círculos.
Quando em um mesmo local houver incidência de mais de um risco de igual gravidade,
utiliza-se o mesmo círculo, dividindo-o em partes, pintando-as com a cor correspondente ao
risco.
Após discutido e aprovado pela CIPA, o Mapa de Riscos, completo ou setorial, deverá ser
afixado em cada local analisado, de forma claramente visível e de fácil acesso para os
trabalhadores.

Fonte: http://www1.pucminas.br/imagedb/documento/DOC_DSC_NOME_ARQUI20081104143622.pdf

Cultura Organizacional

Ela é formada por seus valores éticos e morais, princípios, crenças, políticas internas e externas, sistemas, e clima organizacional. São “regras” que todos os membros dessa organização devem seguir e adotar como diretrizes e premissas para guiar seu trabalho.

Cultura pode ser definida como um modelo de suposições básicas que os grupos inventam, descobrem ou desenvolvem com a experiência para enfrentar seus problemas.

Preceitos

A cultura organizacional envolve artefatos (padrões de comportamento), valores compartilhados (crenças) e pressupostos (valores, verdades). Também pode conter componentes visíveis, que são sempre orientados pelos aspectos organizacionais, ou componentes ocultos, que são sempre orientados pela emoção e situações afetivas.

• Preceitos (implícitos ou explícitos)

Normas, regulamentos, costumes, tradições, símbolos, estilos de gerência, tipos de liderança, políticas administrativas, estrutura hierárquica, padrões de desempenho.

• Tecnologia (instrumentos e processos utilizados)

Máquinas, equipamentos, layout, distribuição e métodos de trabalhos.

• Caráter (Manifestação dos indivíduos) como que o indivíduo se comporta diante da sociedade.

Participação, criatividade, grupos informais, medo tensão, apatia, agressividade, comodismo.

Essa mesma cultura pode aparecer nas organizações de duas formas distintas. Como um subsistema que se liga à estrutura, à estratégia, sistemas políticos e técnicos, ou ainda como uma superestrutura que determina todos os demais componentes. Alguns dos componentes da cultura são de origem histórica, do ambiente e território em que ela se situa, de crenças e pressupostos (mitos, ideologias, etc.), de regras, nomes e regulamentos, do processo de comunicação (linguagem), de ritos, rituais e cerimônias, de heróis e tabus, ou ainda de produtos e serviços com que está envolvida.

Existem diversas funções que a cultura pode exercer dentro de uma organização: ela define os limites, a coerência nos atos dos empregados; dá aos funcionários uma sensação de identidade, de pertencer a algo grande, amplo e sério, trazendo motivação e ainda fazendo-os se comprometer com interesses coletivos; reduz a ambigüidade, determinando exatamente como os trabalhos devem ser executados. Algumas vezes ela funciona até mesmo como um vínculo entre os funcionários e a empresa, ajudando a permanecerem unidos através de normas do que se deve fazer e dizer. Mas sua principal função é distinguir uma organização de outra.

A cultura organizacional, assim como a gestão das organizações, modifica-se com o tempo, já que também sofre influência do ambiente externo e de mudanças na sociedade. Entretanto, a cultura de uma instituição também pode influenciar essa mesma sociedade.

Em sua formação existem os princípios básicos da administração, sua filosofia e valores que indicam a direção para guiar procedimentos, para ditar como as coisas devem acontecer. Outra forte influência na formação da cultura de uma empresa é seu capital humano, seu pessoal. Cada indivíduo tem uma forma de pensar, princípios e crenças diferentes. A junção dessas pessoas dentro de uma mesma organização leva a uma condensação de todos esses pensamentos diferentes, formando uma só cultura para todos se guiarem. A cultura dominante tem uma visão macro da organização e trata apenas dos valores centrais.

Além desta cultura principal, existem também as subculturas, que podem estar ou não relacionadas entre si, ou que podem até concorrer umas com as outras. Elas podem ser geográficas, departamentais ou situacionais. Os valores centrais da cultura dominante estão presentes nessas subculturas, porém são incluídos valores adicionais e particulares de alguns grupos, equipes ou departamentos.

A contracultura também existe nas organizações, e nada mais é do que um movimento reacionário, por parte de um grupo pequeno, ou até mesmo grande, que quer reagir contra os valores tradicionais, que está insatisfeito, e vive em busca de mudanças e inovações na cultura atual.

Na formação da cultura há também uma forte influência dos fundadores da instituição, que estabeleceram diretrizes culturais, e que são vistos com muito respeito, ou até adorados, por grande parte dos colaboradores. 

Segundo CHIAVENATO (2005), o primeiro passo para se conhecer uma organização é conhecer sua cultura. Fazer parte de uma organização é assimilar a sua cultura. Viver em uma organização, trabalhar nela, atuar nela, atuar em suas atividades, desenvolver carreira nela significa participar intimamente de sua cultura organizacional. A maneira pela qual as pessoas interagem em uma organização, a missão, a filosofia reinante, os valores sociais, os modos predominantes de comportamento, as pressuposições subjacentes, as aspirações e os assuntos relevantes nas interações entre os membros fazem parte da cultura da organização. Cada organização tem as suas características próprias, sua personalidade, seu modo de ser e de acontecer e as suas peculiaridades. Em resumo cada organização tem a sua cultura.

A cultura é um importante conceito para se compreender as sociedades humanas e os grupos sociais. A cultura pode ser entendida no sentido antropológico e histórico porque ela reside no íntimo de cada sociedade ou organização. É ela que distingue a maneira pela qual as pessoas interagem umas com as outras e, sobretudo, pela qual se comportam, sentem, pensam, agem e trabalham (CHIAVENATO: 2005).

A cultura organizacional representa as normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organização no dia-a-dia e que direciona suas ações para o alcance dos objetivos, No fundo, é a cultura que define a missão e provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organização. A cultura precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos das decisões e ações da organização, como planejamento, organização, direção e controle (CHIAVENATO: 2005).

Assim a cultura organizacional é um conjunto de hábitos e crenças, estabelecidos através de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhadas por todos os membros da organização. A cultura espelha a mentalidade que predomina em uma organização (CHIAVENATO: 2005). 

A cultura é difícil de mudar, principalmente em um nível mais profundo, como os valores e pressuposições básicas. Todavia, a natureza da força de trabalho vem mudando em grandes proporções, trazendo um fenômeno novo, que é o multiculturalismo: um misto de pessoas provenientes de diferentes culturas, várias etnias e diferentes estilos de vida. Para que a organização consiga adaptar-se a essa realidade multivariada, ela precisa compreender o multiculturalismo e seu impacto (CHIAVENATO: 2005). 

Fontes:http://www.aguiareoliveira.com.br/site/detalhes.php?id=31&tipo=segmentos                    http://br.answers.yahoo.com/question/index?qid=20090329121120AAivrWw

Resiliência, principal competência profissional do século XXI

Por: ISABEL KOPSCHITZ

Resiliência é a palavra da vez no meio de recursos humanos. Tanto que consultores e coaches já apontam a competência como a mais importante no mundo do trabalho, no século XXI. O termo vem da engenharia, e é usado para falar da resistência de materiais a forças externas, como calor e pressão. Quanto maior ela for, mais flexível e resistente é o material. Da mesma forma, dizem consultores, são as pessoas e as corporações. Essa capacidade vai muito além de conseguir suportar o estresse: significa usar as adversidades para melhorar ainda mais o desempenho, o que tem papel crucial em tempos de rápidas e profundas mudanças.

Professor da Fundação Getúlio Vargas (FGV) de São Paulo, Paulo Sabbag fez um grande estudo sobre o tema e descobriu uma forma de medir esta capacidade que, segundo ele, pode ser desenvolvida. São nove as características que compõem uma personalidade resiliente: autoeficácia (que inclui autoconfiança e a certeza de ter capacidade para realizar tarefas bem); alto índice de solução de problemas; temperança (capacidade de administrar bem as emoções); empatia; proatividade; competência social; persistência; otimismo e flexibilidade mental.

- A resiliência não é um traço de personalidade, mas uma característica que o indivíduo adquire ou perde, de acordo com os estímulos ambientais. Se é uma capacidade, pode ser desenvolvida - explica Sabbag. - Como são crenças arraigadas, que formam um padrão de comportamento, não se muda isso num estalar de dedos: é preciso disciplina e um esforço sistemático.

Idealizador da primeira escala nacional para avaliar o nível de resiliência de profissionais - só existem outras quatro no mundo - o professor estudou 3.707 alunos graduados de curso a distância, provenientes de 61 cidades brasileiras. Os resultados obtidos a partir de 1.512 respostas válidas indicaram uma porcentagem de 40% com elevada resiliência, 16% com baixa e 44% com resiliência moderada.

No mesmo estudo, Sabbag identificou dois tipos de resiliência moderada: a masculina e a feminina. O tipo feminino apresenta melhor pontuação em quesitos como empatia e articulação de apoio social, perdendo na questão temperança. Já o tipo masculino, que pontua menos no item empatia, consegue administrar melhor as emoções e se sobressai nos quesitos tenacidade e solução de problemas.

Para a consultora Eliana Dutra, especialista em desenvolvimento organizacional e diretora executiva da Pro-Fit Coaching, ser flexível e resistente é olhar as situações difíceis com olhar otimista, mas sem ser ingênuo ou “fugir da luta”. Ela comenta que não há como mudar a química do corpo que é liberada em situações de estresse - o corpo pode levar até oito horas para voltar ao normal, depois de uma situação tensa - mas que é possível, sim, treinar a si mesmo para ver a mesma situação sob outro ângulo.

- A melhor forma é aceitar a vida como ela é, sem ficar vendo demônios e bandidos em tudo - diz. - Se o seu chefe não te chamou para uma reunião, por exemplo, em vez de pensar que está sendo fritado e ficar calado e irritado, converse com ele e descubra do que se trata. Pela minha experiência como coach, 90% das vezes as coisas não são tão ruins quanto o profissional pensa.

Praticar atividades físicas, meditativas e psicoterápicas pode ajudar a aumentar nível de resiliência

Então, como fazer para melhorar essa competência? Consultores de recursos humanos dizem que esses conteúdos são emocionais e que, por isso, não são de fácil acesso. Muitos deles estão diretamente ligados à criação e à formação da pessoa.

Mas isso não significa que não seja possível fazer alguns exercícios que ajudem a adquirir qualidades importantes. Meditação, ioga, praticar esportes e fazer psicoterapia são algumas das práticas que podem ajudar a aumentar a resiliência, diz Sabbag.

- Meditação e ioga ajudam a pessoa a administrar melhor as emoções, enquanto a prática de esportes costuma proporcionar um aumento da tenacidade (ou persistência) - revela Sabbag. - Para conquistar mais autoconfiança, acho que só com o apoio de uma psicoterapia.

Para José Augusto Figueiredo, presidente do International Coaching Federation (ICF) Brasil e diretor de operações da DBM na América Latina, ser resiliente é relativizar as próprias crenças e, a partir daí, lidar com as mais diferentes questões. Ele ressalta, no entanto, que não significa ser submisso.

- Pessoas que têm convicções muito firmes e que não abrem mão delas são menos resilientes - explica.

Segundo Figueiredo, uma forma eficiente de medir a própria resiliência é fazer a um colega, cônjuge ou até ao chefe perguntas como: Sou impulsivo ou não? Como administro minhas emoções? Sou uma pessoa empática? Sou otimista diante da vida?

- Receber este input de fora é ótimo para que a ficha caia logo. Ou seja, para que a pessoa se dê conta do quão resiliente é ou não, e para que possa se empenhar para melhorar - diz.

http://oglobo.globo.com/emprego/resiliencia-principal-competencia-profissional-do-seculo-xxi-3459529#ixzz2PR0L1hJI