Feliz natal a todos alunos, professores, funcionários e familiares que fazem parte da ETS!

Gifs e Imagens para Facebook e Orkut!

Ceia de natal NDN22 - um momento especial!

Pudemos conhecer e comprovar o talento das gurias, que prepararam a ceia na hora.
-  Estava tudo muito gostoso: a comida e a companhia! -
Foi um momento festivo que mostrou um verdadeiro trabalho em equipe.
Sucesso à todas!!
Abraço!

Trabalho final NDN22

Trabalho final NDN22

Facilidades+e+dificuldades+trabalho+em+equipe from Ligia Coppetti

Trabalho final RADN1

Facilidades e dificuldades do trabalho em equipe from Ligia Coppetti

Trabalho final RADN1

A importancia do trabalho em equipe from Ligia Coppetti

Trabalho final GSN1

Trabalho de psicologia equipe from Ligia Coppetti

Trabalho final NDT24

Apresentação1 from Ligia Coppetti

Diferenças entre um chefe e um lider

LIDERANÇA

OS MAIORES ATRIBUTOS DA LIDERANÇA

"Liderança" é um tema que vem sendo discutido desde os mais remotos tempos pelo homem. Ser líder, formar líderes, parece ser um desafio constante do homem e das organizações. Aqui vão alguns resultados de pesquisa feitas na Europa com mais de 500 executivos de todos os tipos de industria. Essa pesquisa é muito interessante. Ela mostra coisas simples, objetivas e fornece conselhos úteis para todos nós que desejamos vencer, alcançar o sucesso pessoal e profissional.

1. DISPOSIÇÃO PARA TENTAR O QUE NÃO FOI TENTADO ANTES

Nenhum empregado deseja ser guiado por um administrador a 

quem falte coragem e autoconfiança. É o estilo de liderança positiva aquele eu ousa nas tarefas e se vale de oportunidade não tentadas anteriormente. 

Um Gerente de Vendas bem sucedido irá às ruas e venderá junto com seus vendedores quando o mercado está difícil ou quando o pessoal de vendas encontrar-se sob extrema pressão. Tal gerente sabe que se arrisca a tornar-se impopular. Contudo, ao liderar pelo exemplo, manterá a motivação da equipe.

2. AUTO MOTIVAÇÃO

O Gerente que não consegue se auto-motivar não tem a menor chance de ser capaz de motivar os outros.

3. UMA PERCEPÇÃO AGUDA DO QUE É JUSTO

Esta é uma grande qualidade de um líder eficaz e a fim de ter o respeito da equipe, o gerente deve ser sensível ao que é direito e justo. O estilo de liderança segundo o qual todos são tratados de forma justa e igual sempre cria uma sensação de segurança. Isso é extremamente construtivo e um grande fator de nivelamento.

4. PLANOS DEFINIDOS

O líder motivado sempre tem objetivos claros e definidos e planejou a realização de seus objetivos. Ele planeja o trabalho e depois trabalha o seu plano coma participação de seus subordinados.

5. PERSEVERANÇA NAS DECISÕES

O gerente que vacila no processo decisório mostra que não está certo de si mesmo, ao passo que um líder eficaz decide depois de ter feito suficientes considerações preliminares sobre o problema. Ele considera mesmo a possibilidade de a decisão que está sendo tomada vir a se revelar errada.
Muitas pessoas que tomam decisões erram algumas vezes. Entretanto, isto não diminui o respeito que os seguidores têm por elas. Sejamos realistas: um gerente pode tomar decisões certas, mas um líder eficaz decide e mostra sua convicção e crença na decisão ao manter-se fiel a ela, sabendo, no entanto, reconhecer quando erra. Assim, seu pessoal tem força para sustentar aquela decisão junto com o gerente.

6. O HÁBITO DE FAZER MAIS DO QUE AQUILO PELO QUAL SE É PAGO

Um dos ônus da liderança é a disposição para fazer mais do que é exigido do pessoal. O gerente que chega antes dos empregados e que deixa o serviço depois deles é um exemplo deste atributo de liderança.

7. UMA PERSONALIDADE POSITIVA

As pessoas respeitam tal qualidade. Ela inspira confiança e também constrói e mantém uma equipe com entusiasmo.

8. EMPATIA

O líder de sucesso deve possuir a capacidade de colocar-se no lugar de seu pessoal, de ser capaz de ver o mundo pelo lado das outras pessoas. Ele não precisa concordar com essa visão, mas deve ser capaz de entender como as pessoas se sentem e compreender seus pontos de vista.

9. DOMÍNIO DOS DETALHES

O líder bem sucedido entende e executa cada detalhe do seu trabalho e, é evidente, dispõe de conhecimento e habilidade para dominar as responsabilidades inerentes à sua posição.

10. DISPOSIÇÃO PARA ASSUMIR PLENA RESPONSABILIDADE

Outros ônus da liderança é assumir responsabilidade pelos erros de seus seguidores. Caso um subalterno cometa um erro, talvez por incompetência, o líder deve considerar que foi ele quem falhou. Se o líder tentar mudar a direção dessa responsabilidade, não continuará liderando e dará insegurança a seus seguidores. O clichê do líder é: "A responsabilidade é minha".

11. DUPLICAÇÃO

O líder de sucesso está sempre procurando maneiras de espelhar suas habilidades em outras pessoas. Dessa forma ele faz os outros evoluírem e é capaz de "estar em muitos lugares diferentes ao mesmo tempo".

Talvez este seja um dos maiores atributos de um líder: ser capaz de desenvolver outros lideres. Pode-se julgar um líder pelo número de pessoas em que ele refletiu os seus talentos e fez evoluir.

O relevante desenvolvimento contínuo dos líderes

Um cenário de expansão e de transformação acelerada, advindo pelo volume de aquisições de outras empresas e a efetivação de uma fusão. Esses foram alguns dos fatores que levou o Grupo de Laticínios Bom Gosto a direcionar uma ação focada no desenvolvimento dos seus gestores, o "Programa Pegando Junto - Somando Pessoas, Multiplicando Resultados". Essa iniciativa foi idealizada com o objetivo de buscar nas lideranças um alinhamento necessário para que a transformação pudesse ser construída, uma vez que a companhia precisava executar uma nova estratégia para atingir resultados inéditos e, consequentemente, alinhar a visão da equipe de executivos era imprescindível.

A Laticínios Bom Gosto tem sede administrativa em Tapejara, cidade situada há 350 km de Porto Alegre em uma região de grande destaque pelo forte setor agropecuarista, devido ao clima e solos privilegiados. Com mais de 16 anos de atuação no mercado, conta atualmente com 35 unidades de captação de leite e 22 unidades industriais localizadas no Rio Grande do Sul, Santa Catarina, Paraná, São Paulo, Rio de Janeiro, Minas Gerais, Pernambuco e Mato Grosso do Sul. Conta com mais de 3,5 mil funcionários e 32 mil produtores integrados. Tem capacidade de produção de 4 milhões de litros/dia, que correspondem a 1,2 bilhão de litros/ano.

De acordo com Tatiana Godoi, diretora de Recursos Humanos, essa foi a melhor forma do Grupo de Laticínio Bom Gosto evoluir na Governança Corporativa, consolidar o processo de profissionalização e sucessão, integrar uma nova aquisição e preparar a abertura de capital, ações que exigem de todos preparo e alta capacitação. "O programa de lideranças teve seu início com o presidente e os diretores. Após o alinhamento deste primeiro grupo, o desdobramento ocorreu com os gerentes. Neste momento, estamos em fase de elaboração para chegar aos coordenadores e supervisores. Um dos objetivos é envolver a organização como um todo", enfatiza.

Com a filosofia de que todo programa de desenvolvimento deve funcionar em ciclos, através de um processo de educação continuada, o "Programa Pegando Junto - Somando Pessoas, Multiplicando Resultados" iniciou seu primeiro ciclo em novembro de 2009 e sua previsão de término é para dezembro de 2011. Em seguida, a companhia dará início a outro ciclo.

A diretora de RH explica uma das características da presidência é o empreendedorismo e a companhia vive um momento de aceleração e transformação, tornou-se indispensável resgatar o "Jeito Bom Gosto" e colocá-lo dentro dessa nova realidade. Para isso, o trabalho com a diretoria foi dividido em três módulos: Construindo Valores; Desenvolvendo Líderes e Liderando a Mudança. Desdobrando estas ações, o trabalho com os gerentes também foi dividido em módulos: Vivendo os Valores; Exercendo a Liderança e Comunicando a Mudança. E, na sequência, o trabalho com os coordenadores, seguiu o mesmo módulo com enfoque diferenciado.

É importante mencionar que o trabalho para o desenvolvimento contínuo os líderes foi desenhado conceitualmente por uma parceria estabelecida entre a área de Recursos Humanos, a presidência e uma consultoria externa. Contudo, o grande patrocinador do programa tem a presidência da empresa.

"Cada Módulo tem seus objetivos a serem alcançados, mas consideramos a carga horária como "flutuante". Ou seja, podemos redefinir a duração de cada módulo, respeitando o objetivo proposto e a carga horária total do programa. Como estamos falando de um programa chamado - Pegando Junto, dentro de cada Módulo e entre eles, a prática do coaching é realizada pelo próprio RH como também com a consultoria parceira neste projeto", destaca Tatiana Godoi.

Vale ressaltar que a questão de localização geográfica também pode e é considerada uma necessidade de alinhamento, pois o Grupo Bom Gosto tem atualmente 22 unidades espalhadas no Brasil. Assim, o projeto contempla uma visita à matriz, localizada em Tapejara/RS. Desta forma, a proximidade da matriz com as unidades acelera também a própria reformulação de processos internos. Durante os encontros, a área de RH e uma consultoria parceira utilizam o conceito da Andragogia - Educação de Adultos, como também a Metodologia Experiencial e as Vivências em Grupo, ou seja, a construção coletiva e, principalmente, em "rede" é fomentada a todo o momento.

Avaliação da iniciativa - Para mensurar os resultados a Bom Gosto recorre a várias ferramentas. No entanto, a companhia acredita que o resultado observado no dia a dia é a melhor resposta, apesar de ser complexo e muito subjetivo. "Por esse motivo, utilizamos formas convencionais de avaliação ao final de cada seminário para alguns itens. Mas, o foco principal é o que ficou para cada participante através do registro de aprendizagens", complementa a diretora de RH.

Receptividade dos líderes - Quando o "Programa Pegando Junto - Somando Pessoas, Multiplicando Resultados" foi implantado, Tatiana Godoi comenta que houve uma breve desconfiança em relação à inovação, pois até então a empresa nunca tinha investido em ação de desenvolvimento continuado. Na ocasião, observou-se um pouco de insegurança, típica de qualquer momento de transição.

Como as resistências fazem parte a qualquer processo inovador, a área de Recursos Humanos da Bom Gosto recorreu à adoção de algumas medidas "simpáticas" e que buscam, através da aproximação entre diretores e gerentes, desmistificar e tornar claro que o programa visa melhorias. "Toda a melhoria deve ser contínua. Portanto, o envolvimento e a aproximação foram fundamentais para diminuirmos as resistências. Usamos também alguns estímulos de comunicação, ou seja, este tipo de programa deve ficar claro para toda organização. Desta forma, a transparência é um grande aliado para quebrar resistências", complementa Tatiana Godoi.

Benefícios do programa - Apesar do programa ter sido instituído em 2009, a diretora de RH comenta que já existem alguns sinais de impacto da iniciativa no que se refere à relação líder-liderados. "É cedo para avaliarmos, pois estamos no início do programa. Neste momento, estamos ainda na construção e vivência dos valores e o dar-se conta do papel de gestor ainda é um processo de descoberta. Ou seja, o Grupo Laticínios Bom Gosto está desenvolvendo seus líderes como gestores de pessoas", resume.

Ao ser indagada sobre os benefícios que a iniciativa gerou à empresa e aos colaboradores, a diretora de RH da organização salienta a integração dos gestores, bem como a necessidade gerada entre os mesmos de ativar a "rede" de relacionamentos dentro da empresa, com o objetivo de aperfeiçoar processos através do contato direto.

Uma observação feita por ela é em relação ao alinhamento da Missão, da Visão e dos Valores da companhia, pois em virtude das várias aquisições a Bom Gosto adquiriu outras culturas e este alinhamento está ocorrendo no momento adequado. Nos relacionamentos interpessoais, a área de RH também percebeu avanços no clima organizacional, uma vez que hoje o mesmo está mais leve e transparente.

Por fim, a diretora de RH enfatiza que ações de desenvolvimento contínuo são fundamentais e que dever realmente ser responsável pela Gestão de Pessoas são os gestores de cada área e não a área de Recursos Humanos. "Em todas as organizações, porém, existe este gap entre o discurso e a prática. A responsabilidade do RH é a de perceber esse gap e suportar os gestores neste desafio", conclui.

Fontes:http://www.guiarh.com.br/PAG21C.htm     http://www.rh.com.br/Portal/Lideranca/Materia/6630/o-relevante-desenvolvimento-continuo-dos-lideres.html

Definindo e classificando grupos

As pessoas tendem a organizar-se naturalmente em grupos e boa parte do dia-a-dia no trabalho consiste em atuar em grupo. As organizações são, por sua vez, aglomerados de grupos em interação.

Em uma organização, cada pessoa normalmente fará parte de pelo menos um e normalmente de vários grupos. O desempenho de uma pessoa dependerá não só de sua competência e motivação, com também dos processos sociais que ocorrem nos grupos. “Não há uma polegada do meu caminho que não passe pelo caminho do outro”. (Simone de Beauvoir).

Definição e classificação dos grupos:

Existem várias definições de “grupo” no âmbito organizacional. De forma geral, elas se referem ao grupo como “...sistema organizado de dois ou mais indivíduos inter-relacionados”... ou “... conjunto de pessoas cuja existência como conjunto faz sentido...” . 

Todas as definições indicam que os membros de um grupo:

• estão motivados para ingressar nele;

• percebem o grupo como uma unidade integrada de pessoas em interação;

• contribuem (de modos diversos) para os processos grupais;

• concordam e discordam através de várias formas de interação.

Assim sendo, adotaremos a seguinte definição para “grupo” em uma organização: “Grupo é um conjunto de dois ou mais funcionários que interagem entre si, de tal maneira que o comportamento e desempenho de cada um é influenciado pelo comportamento e desempenho do outro”. Em uma organização, existem grupos formais e informais.

Grupos formais são aqueles criados pela administração para desempenhar determinadas funções no âmbito da organização e podem ser:

•  Grupos funcionais: são as equipes de departamentos estáveis e que, por sua vez, se subdividem em grupos menores. Podem operar como sistemas hierárquicos (chefias) ou  ser auto-geridos;

•  Grupos de administração: são formados por pessoas com cargos de chefia;

•  Grupos temporários: são formados para cumprir tarefas específicas (projetos) e se extinguem depois disso;

•  Comissões e comitês: são grupos permanentes, porém de constituição “móvel”; o grupo permanece, os membros mudam.

Os grupos informais são formados espontaneamente pela vontade dos seus membros. Geralmente, os grupos informais surgem “dentro” dos grupos formais e têm influência importante sobre o seu funcionamento. Os grupos informais podem ser de interesse ou de amizade; com freqüência, ambos os elementos estão presentes. Por vezes, um grupo informal “se formaliza”, como por exemplo, na formação de uma associação de funcionários, grêmio, etc.

Características dos grupos

Para compreender o funcionamento dos grupos, é preciso considerar as sua características principais:

•  Estrutura grupal: geralmente, os grupos apresentam estruturas hierárquicas. Nos grupos formais, a estrutura é imposta pela organização. Nos grupos informais, cada membro avalia cada posição em termos de prestígio, status e importância. Mesmo nos grupos formais, existe a tendência de se estabelecer uma hierarquia “paralela”, em função de antigüidade, influência pessoal e outros fatores.

•  Status ou cargo: o status ligado a um determinado cargo normalmente é conseqüência de certas características que diferenciam um cargo do outro. Por vezes, o próprio grupo “confere” um determinado cargo/status a um membro em função de realizações e/ou características particulares.

•  Papéis: a cada cargo/status corresponde a um “papel”, ou seja, um conjunto de comportamentos inerente ao cargo. O papel esperado é o conjunto de comportamentos que o grupo espera do ocupante do cargo. O papel percebido é o conjunto de comportamentos que o ocupante do cargo acredita deve realizar.  O papel realizado é o conjunto de comportamentos que o ocupante do cargo efetivamente leva a cabo. Por pertencerem a grupos diferentes, as pessoas podem ter que desempenhar papéis incompatíveis entre si. Neste caso, normalmente a pessoa adotará o comportamento esperado pelo grupo que identifica como o mais importante.

•  Normas: são padrões partilhados pelos membros do grupo. As normas são formadas com relação a assuntos importantes para o grupo (se algo é importante, aparecerá uma norma sobre este assunto). Há diferenças quanto à aceitação e aplicabilidade das normas. Algumas normas são aceitas integralmente por todos os membros, outras têm aceitação parcial; algumas normas só se aplicam a alguns membros do grupo. A aceitação das normas depende em grande parte da personalidade de cada membro e de fatores situacionais diversos.

Desempenho do grupo

O  desempenho do grupo pode ser avaliado em termos do atingimento dos seus objetivos. Os grupos informais estabelecem seus objetivos espontaneamente e normalmente não existe avaliação do desempenho. Os  grupos formais devem (1) realizar as suas tarefas, atingindo os objetivos organizacionais e (2) obter a satisfação dos membros do grupo, com o trabalho e com o próprio grupo. A satisfação pode decorrer da realização dos objetivos da tarefa, da qualidade técnica dos resultados e da percepção da contribuição para a empresa e do crescimento pessoal e profissional dos membros.

De forma geral, grupos de alto desempenho apresentam características tais como:

•  coesão: interesse dos membros na continuidade do grupo;

•  envolvimento psicológico: fatores motivacionais oferecidos pela tarefa;

•  afinidade e confiança: sintonia e sensação de conforto entre os membros;

•  compreensão das interdependências: percepção dos membros da necessidade de atividade conjunta para o atingimento dos objetivos;

•  auto-regulação: a capacidade do grupo de “cuidar de si mesmo”; na ausência de uma liderança formal, o grupo mantém sua iniciativa.

Diversos estudos têm mostrado que grupos muito coesos, na medida em que influenciam decisivamente o comportamento de seus membros, podem se tornar problemáticos se as normas internas do grupo se tornarem desalinhadas com os objetivos da organização.

Fatores críticos de desempenho:

     Positivos                                               Negativos

Objetivos claros                              Objetivos mal definidos

Tarefa desafiadora                        Recursos insuficientes

Realização pessoal                       Conflitos

Liderança competente                   Liderança incompetente

Colegas competentes                   Condições de trabalho insatisfatórias

Recompensas coerentes              Insegurança, desconfiança.

Atmosfera e conflitos nos grupos:

A maneira de o grupo trabalhar cria a atmosfera do grupo. As pessoas diferem na aceitação da atmosfera de um grupo em que gostam de trabalhar. Alguns preferem uma atmosfera amiga, procurando suprimir conflitos ou sentimentos desagradáveis, enquanto outros parecem preferir uma atmosfera de conflito.

De forma geral, a atmosfera dos grupos de alto desempenho se baseia em:

• Ouvir e falar: Integrantes se exprimem e trocam informações livremente
• Conhecimento mútuo: Integrantes se conhecem e assim formulam a missão coletiva do grupo
• Identidade: O grupo cria uma identidade coletiva e um senso de participação nos integrantes
• Abertura intelectual: O espírito crítico é estimulado e a conformidade evitada

Podem ocorrer conflitos dentro do grupo ou entre grupos. As causas podem ser:

•  Diferenças individuais: diferenças físicas, psicológicas e sociais podem levar a conflitos dentro dos grupos ou entre membros de grupos diferentes;

•  Recursos limitados: a disputa por mais recursos para a execução das suas tarefas pode gerar conflitos entre indivíduos e/ou grupos;

•  Diferenciação de papel: conflitos podem ocorrem em razão da incompatibilidade de papéis de dois ou mais membros do grupo ou de grupos diferentes.

Os conflitos podem ser tratados de várias formas pelos líderes dos grupos. Eles podem esperar que o conflito se resolva “com o tempo” (fuga). Podem adotar a negociação, exigindo que os envolvidos adotem compromissos entre si. Ou podem tentar promover o confronto, estimulando a comunicação e compreensão entre os envolvidos no conflito, podendo utilizar reuniões formais de confronto para esta finalidade.

Fonte: http://arquivos.unama.br/nead/gol/gol_adm_3mod/compor_organizcional/pdf/co_aula07.pdf

A comunicação na empresa

Comunicação Interpessoal: 

É fato que nos relacionamos com as pessoas o tempo todo, desde os momentos mais simples, como quando compramos o pão na padaria perto de casa, ou caminhamos pela rua, até quando se participa de uma reunião com a gerência da empresa para a solução de um problema que decidirá o destino da organização. Assim sendo, que tenhamos um comportamento sempre positivo, que vise o sucesso e o bem estar dos grupos com os quais convivemos.

Apesar das relações interpessoais serem tão corriqueiras, fazem parte de um processo complexo, que requer uma série de requisitos para que sejam satisfatórias. É preciso aprender a se relacionar, o que não é uma tarefa tão fácil quanto parece.

Para se relacionar bem com as pessoas, são necessárias algumas competências:

Auto-estima: A partir do momento em que você se vê como um ser único, com idéias próprias e merecedor de respeito, verá as outras pessoas da mesma maneira. 
Autoconhecimento: Conhecer as próprias emoções.

Autocontrole: Controlar os impulsos.

Automotivação: Capacidade de perseguir objetivos, sem desanimar diante de obstáculos.

Empatia: Colocar-se no lugar do outro.

Habilidades sociais: Lidar cordialmente com as pessoas.

Desenvolvendo essas competências, devemos prestar atenção a algumas atitudes que tornarão nossas relações mais positivas:

Conhecer a si mesmo;

Equilibrar razão e emoção;

Reconhecer e respeitar a visão que cada um tem das coisas.

Estabelecer relações de confiança;

Oferecer e receber retorno de ações sem reações emocionais intensas.

Comunicar é tornar conhecidos nossos sentimentos, emoções, idéias, além de conhecer os
alheios. O processo de comunicação tem os seguintes elementos:

                   Emissor                                               Mensagem                              Receptor
(responsável pelo envio da mensagem)        (objetivo da comunicação)   (a quem se dirige a  mensagem)


                                                                             Código
                           (linguagem comum aos participantes do processo de comunicação)

                                                                             Canal
                                                    (meio usado para envio da mensagem) 

Pode-se perceber que o processo de comunicação não é algo tão simples, é preciso que todos os elementos acima estejam integrados perfeitamente para que se obtenha sucesso no processo. Caso haja problemas com algum dos elementos da comunicação, haverá o que chamamos de ruído. O ruído é qualquer coisa que provoque o insucesso do processo de comunicação. Cuidado para não ser você o responsável pelo ruído na comunicação com o cliente. 

Alguns exemplos de ruídos:

Um dos interlocutores tem pouco conhecimento do assunto;

Emissor não acredita na mensagem;
Receptor não está interessado no assunto;
Os interlocutores estão preocupados;
Diferenças vocabulares, culturais, profissionais e etárias;
A pressão do tempo;
Agressividade intencional, ou não;

Evite algumas expressões geradoras de conflitos:

Não
Está difícil
Ligue depois
Tenha paciência
Um minutinho, por favor
Eu não posso fazer nada
Você está inflexível
Tenha calma
Não pode
Não sei
Volte outra hora
Isso não é possível
Isso não é comigo
Não sou pago para isto
Você está nervoso
Ele ainda não voltou

Informações pessoais, criticas à organização e informações duvidosas devem ser evitadas. 

Para que haja um bom atendimento, é necessário, além de saber falar, saber ouvir. As 

pessoas gostam de ser ouvidas e ouvindo-as, você terá mais chance de captar as idéias do outro.

Para ouvir melhor: Para falar melhor:

Elimine qualquer barreira;
Escute com um propósito;
Ouça positivamente;
Avalie e analise;
Reaja positivamente ao que ouve;
Ajuste-se ao interlocutor;
Não faça outra coisa durante a conversa;
Preocupe-se com a linguagem corporal, mesmo ao telefone.
Cuidado com erros gramaticais;
Pronuncie bem as palavras;
Fale com boa intensidade;
Entusiasme-se;
Use um vocabulário adequado;
Evite o gerúndio.

A comunicação na empresa como função estratégica:

O contexto em que se desenvolvem as empresas sem dúvidas mudou. A globalização expõe cenários distintos aos habituados, ambientes pouco estáveis nos que a empresa se encontra hoje, mais que antes, afetada por sucessos que se produzem em lugares muito afastados do planeta.

Neste novo contexto, a comunicaçãoadquire um rol fundamental como correia de transmissão da organização para seu funcionamento operativo, e sublinha sua importância como elemento construtor da identidade e da cultura. A identidade da empresa, sua personalidade, é seu ativo mais precioso porque é o único elemento que lhe permite diferenciar-se da competência. O que uma empresa comunica não é nada mais nem nada menos que o que a empresa é, as competências que a fazem forte e digna de reconhecimento.

A comunicação é uma função estratégica e apóia estruturalmente o projeto empresarial, no entanto se converte em um instrumento para a qualidade.

Isto se obterá se as mensagens fluírem adequadamente e se a arquitetura da organização estiver de acordo para obter uma comunicação que esteja integrada com seus objetivos.

Desenvolver canais para uma boa comunicação repercutirá sobre a percepção que o ambiente tem da empresa.

As empresas com melhores padrões de serviço lhe outorgam à comunicação uma importância estratégica. Comunicam-se internamente para motivar a seus empregados e mantê-los a par dos sucessos e fracassos da organização e assegurar que as metas e objetivos são bem compreendidos por todos. As comunicações internas colaboram para criar compromisso de parte de seus integrantes e a coesão dos valores que formam parte da cultura. Trata-se de colocar a disposição dos empregados aquela informação que pode ser de utilidade para sua gestão e favorecer a participação.

As comunicações externas têm como objetivo que os clientes e o ambiente compreendam o que a companhia oferece: gerar credibilidade, estar a frente das expectativas dos clientes e integrar as sugestões e idéias dos mesmos na oferta de serviço de sua organização. Desta maneira, os clientes satisfeitos se convertem em clientes comprometidos, e às pessoas comprometidas adoram falar de seus compromissos.

Para que esteja organizada, a comunicação na empresa deve ser aberta, para comunicar com o exterior; ter uma finalidade, quer dizer, deve estar vinculada a objetivos e a um plano em conjunto; deve ser multidirecional, quer dizer, de cima para baixo, de baixo para cima, transversal, interno-externo, etc.; deve estar instrumentada e valer-se de ferramentas, suporte, dispositivos e indicadores selecionados em função dos objetivos; deve estar adaptada integrando sistemas de informação administráveis e adaptados às necessidades específicas de cada setor.

Um bom plano de comunicação, deve expor-se, no início, os seguintes objetivos:

- Determinação da estratégia de comunicação.

- Definição do estilo de comunicação.

- Estabelecimento de redes internas de comunicação.

- Otimização dos recursos de comunicação próprios.

O plano, uma vez desenhado, envolve a utilização de diferentes ferramentas para ser colocado em prática, que serão escolhidas de acordo com os objetivos expostos previamente.

As comunicações devem ocupar um rol destacado no desenvolvimento da organização, devem ser a ferramenta mediante a qual a empresa expressa sua personalidade, suas fortalezas, aquilo que a faz “única e insubstituível”.

O desafio das empresas modernas é compreender que o investimento em algo “intangível” como são as comunicações devolve benefícios que embora não possa medir-se em parâmetros “contáveis”, ajudam a construir as percepções que os distintos públicos (tanto internos como externos) têm de suas ações e a transmitir os valores que constituem sua medula espinhal.

Fontes: http://site.suamente.com.br/a-comunicacao-na-empresa-como-funcao-estrategica/

              http://www.faatesp.edu.br/publicacoes/COMUNICACAO%20NA%20EMPRESA.PDF

Teorias da Motivação - Maslow e Herzbeg

Motivação é o processo de induzir uma pessoa ou grupo, cada qual com suas necessidades distintas a atingir os objetivos da organização, enquanto tenta também atingir objetivos pessoais.

Relaciona-se com a compreensão da razão do comportamento das pessoas para poder prever e influenciá-lo.

Motivação é necessidade de todos. É muito difícil conquistar metas e objetivos se ela simplesmente não existe em nosso vocabulário.

OBJETIVOS DA MOTIVAÇÃO:

-  Encorajar empregados potenciais a ingressar na empresa.

-  Estimular os empregados a produzir mais a desempenhar suas funções com eficácia.

-  Encorajar empregados a permanecer na empresa.

TEORIAS DA MOTIVAÇÃO

As teorias de conteúdo da motivação concentram-se nas necessidades internas que motivam o comportamento. Num esforço para reduzir ou satisfazer suas necessidades, as pessoas agem de determinadas maneiras. Esta abordagem é associada a pensadores como Maslow, McGregor, Herzberg, Atkinson e McClelland.

A HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW:

A hierarquia das necessidades de Abraham Maslow, provavelmente recebeu mais atenção dos administradores do que qualquer outra teoria da motivação, já que classifica as necessidades humanas de modo lógico e conveniente, com implicações importantes para os administradores.

Maslow via a motivação humana como uma hierarquia de cinco necessidades, que iam de das necessidades mais básicas a  mais elevadas de auto-realização.

De acordo com Maslow, os indivíduos serão motivados a satisfazer a necessidade que para eles estiver preponderante, ou mais forte, num determinado momento. A preponderância de uma necessidade depende da situação do indivíduo no momento e de suas experiências recentes. Partindo das necessidades físicas, que são as mais básicas, cada necessidade deve ser ao menos parcialmente satisfeita antes do indivíduo desejar satisfazer uma necessidade no próximo nível acima.

Uma conclusão óbvia da teoria de Maslow é que os empregados precisam de um salário suficiente para alimentar, abrigar e proteger a si mesmos e às suas famílias de um modo satisfatório, bem como de um ambiente de trabalho seguro, antes dos administradores tentarem oferecer incentivos destinados a dar-lhes estima, sentimentos de participação ou oportunidades de crescimento. As necessidades de segurança incluem estabilidade no trabalho, estar livre de coação ou de tratamento arbitrário, e regulamentos claramente definidos.

Na organização moderna tanto as necessidades fisiológicas como as de estabilidade são em geral  (mas nem sempre) atendidas satisfatoriamente. O aspecto seguinte na hierarquia é a necessidade de participar e de ser amado. Isso é sentido com mais força dentro da família, mas também afeta o ambiente de trabalho. A não ser que se vejam como parte integrante da organização, os empregados irão sentir-se frustrados por uma necessidade de participação não atendida e provavelmente não responderão às oportunidades e incentivos de ordem mais elevadas.

Maslow descreveu dois tipos de necessidade de estima, o desejo de realização e competência e o desejo de status e reconhecimento. Em termos organizacionais, as pessoas querem ser boas em seus trabalhos; também querem sentir que estão realizando algo importante quando fazem esse trabalho. Como administradores, podendo atender aos dois tipos de necessidade de estima proporcionando trabalhos que desafiem e envolvendo os subordinados no estabelecimento de objetivos e nas decisões.   

A TEORIA DE FREDERICK HERZBEG:

Herzberg concluiu que a satisfação e a insatisfação no trabalho decorrem de dois conjuntos separados de fatores. Essa teoria foi chamada de teoria dos dois fatores.

Entre os fatores de insatisfação (fatores higiênicos) estavam o salário, as condições de trabalho e a política da empresa, todos eles afetavam o contexto em que o trabalho era realizado. O mais importante desses fatores é a política da empresa, que segundos muitos indivíduos pode ser uma grande causa de ineficiência e ineficácia. Os pontos positivos atribuídos a esses fatores não levavam à satisfação no trabalho, mas meramente à ausência de insatisfação.

Entre os fatores de satisfação (fatores motivantes) estão a realização, o reconhecimento, a responsabilidade, e o progresso, todos eles relacionados ao conteúdo do trabalho e às recompensas ao desempenho profissional.

Fonte: http://www.coladaweb.com/administracao/motivacao

Cultura organizacional

 O que significa cultura organizacional? Talvez você não conheça o real sentido do termo, mas, seguramente, é capaz de reconhecê-lo quando está inserido dentro dele. Talvez você o reconheça pelo lado negativo através das suas amargas experiências no ambiente de trabalho ou ainda pelo lado positivo decorrente de uma carreira profissional de sucesso proporcionada pelo seu espírito empreendedor na organização.

Todas as empresas, independentemente do tamanho, do segmento em que atuam e dos bens ou serviços que produzem, possuem cultura organizacional, formalmente instituída ou não. Aliás, as empresas são bem mais do que isso. Elas possuem personalidade própria e podem ser rígidas ou flexíveis, apoiadoras ou hostis, inovadoras ou conservadoras, de cultura fraca ou cultura forte.

Assim, cultura organizacional é um sistema de valores compartilhados pelos seus membros, em todos os níveis, que diferencia uma organização das demais. Em última análise, trata-se de um conjunto de características-chave que a organização valoriza, compartilha e utiliza para atingir seus objetivos e adquirir a imortalidade.

Na universidade aprendemos que a cultura organizacional é formada pelo conjunto de valores incorporados à empresa durante sua existência. Tais valores são moldados conforme as necessidades e fixam-se a partir das experiências vivenciadas pela organização na solução de problemas referentes a integrações internas ou adaptações externas e refletem a percepção da empresa em sua maioria. Os valores são a base da cultura organizacional, é o que molda e o que define o que a empresa realmente é.

A cultura organizacional é espelho do modo de como a empresa é gerida, como ela conduz seus negócios, como administra sua carteira de clientes e seu rol de funcionários. Pode-se perceber a cultura da empresa também, na divisão do poder decisório – se centralizado ou não, no nível de fidelidade dos funcionários, etc. Uma outra forma de se identificar a cultura de uma organização é através dos hábitos dos próprios colaboradores. Uma empresa costuma selecionar pessoas que possuam padrões iguais ou parecidos com os da empresa, que compartilhem dos mesmos pensamentos, crenças e valores. Por isso que encontramos pessoas que consideramos tão parecidas com a empresa em que trabalham.

Os elementos da cultura organizacional

Nós temos como conhecer a cultura de uma empresa a partir de uma série de elementos que podemos observar e que são repassados aos novos integrantes. Em geral, os elementos mais comuns são:
Valores – Trata-se do que a empresa entende como atitudes primordiais para o sucesso. É tida como a essência da filosofia da empresa e promove o direcionamento comum aos funcionários. Temos como exemplo: a credibilidade, satisfação do cliente, transparência, etc.
Estórias e mitos – São os “contos” que você ouve a respeito de fatos – reais ou não – que ocorreram na empresa, narrados por pessoas mais antigas na organização.
Crenças e pressupostos – Refere-se ao que é tido como verdadeiro pela empresa, as percepções de mundo, que são validadas com o tempo.
Ritos, rituais e cerimônias – São os eventos, em geral, que ocorrem dentro da organização e fazem com que a cultura se torne mais visível. São exemplos: as festinhas de aniversariantes do mês, a premiação de um ou mais funcionários pelo destaque na atividade exercida, etc.
Heróis – Tratam-se das pessoas que fizeram e/ou fazem história dentro da organização através de ações que fortaleceram a mesma. São eles que personificam os valores adotados pela empresa. Podemos citar diversos exemplos de heróis: Antônio Ermínio de Moraes, da Votorantin; Jack Welch, da GE e Ulisses Tapajós Neto, presidente da MASA.
Tabus – É tudo o que tido como não é permitido dentro da empresa. Existem organizações, por exemplo que vetam a contratação de pessoas da mesma família, namoro entre colegas de trabalho, etc.
Normas – São as regras escritas que ditam o comportamento considerado correto pela empresa e que deve ser seguido pelos seus funcionários.
Símbolos – Vão desde o logotipo até a mobília da empresa. A bandeira nacional é um símbolo da República Federativa do Brasil, por exemplo.

Como efetuar uma mudança organizacional?

A cultura organizacional é responsável pelos hábitos e costumes praticados na empresa, e estão arraigados de forma que, muitas vezes, torna-se difícil de serem modificados, sendo essa mudança um desafio aos gestores.
Porém, antes de tudo, nos perguntamos: por que a necessidade de mudar?
Vamos partir da premissa de que a empresa está inserida em um ambiente mutável e sendo assim, em algum momento de sua existência seja necessária uma mudança visando adaptar-se a este “novo” ambiente. Por exemplo, a comunicação interna de muitas empresas deixou de ser feita por meio de memorandos e jornais internos impressos e estão sendo realizadas por meio de e-mails e informativos on-line.
Um outro momento que demandaria um processo de mudança seria na própria modificação interna da empresa. Digamos que seja uma empresa familiar e que o sucessor seja o filho do dono e complementemos que este dono trabalhou durante anos em uma gestão onde a tomada de decisões era centralizada. O filho sucede o pai na direção e consigo traz a vontade de descentralizar as decisões, de delegar o poder aos chefes dos setores e filiais. Muitos vão dizer “isto não dará certo”, outros até darão apoio à iniciativa. Porem, podemos considerar uma atitude corajosa, pois as mudanças vão afetar o modo de agir dos funcionários dentro da empresa e muitos não estão preparados para isto. Portanto, um estudo interno acerca da dinâmica atual da organização é imprescindível para saber como e por onde começar esta mudança para que seu impacto não seja prejudicial ao andamento normal das atividades da empresa. 

Fontes: http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/o-que-e-cultura-organizacional/46093/

http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/cultura-organizacional/21588/

Desmistificando a integração de novos funcionários

Por Sílvia Fernanda Bueno Martini  

Por incrível que pareça algumas empresas, e não pense que são somente aquelas pequenas, não possuem um programa estruturado de integração. Quando falamos em integração, neste texto, deve-se ficar bem claro de que se trata da recepção do novo colaborador à empresa. Ou seja, a integração de novos funcionários, tendo em vista a preocupação com a sua inserção em um novo contexto ou, melhor ainda, auxiliá-lo na descoberta de um mundo desconhecido.

Este mundo está repleto de novas filosofias, culturas, normas, direitos e deveres, portanto nada melhor do que no primeiro dia ou mesmo até antes do ingresso a empresa realizar um treinamento com todos os futuros colaboradores, treinamento este de fundamental importância para o desenvolvimento do novo funcionário.

O melhor momento de se realizar a integração é o primeiro dia de trabalho, pois o funcionário já faz parte do quadro. Além disso, a empresa não correrá riscos caso ocorra algum tipo de acidente: quedas, torções, fraturas, cortes ou ainda problemas mais graves.

Muitas organizações optam em realizar esse treinamento durante o processo de admissão, considerando o candidato como visitante. Porém dependendo do ramo de atividade e do grau de risco da empresa, torna-se muito perigoso, propiciando tanto para o futuro funcionário quanto para a empresa vulnerabilidade a acidentes imprevistos. É claro que a chance desses acontecimentos ocorrer é mínima, porém existe.

Como ponto de partida temos a elaboração de um manual de integração. Um livro ou uma apostila - seu formato irá variar de acordo com a necessidade e a disponibilidade da empresa em confeccionar o material - que trará todas as informações necessárias para minimizar o impacto da descoberta e da inserção em um novo mundo.

O que demanda maior tempo e muita dedicação é a definição de quais assuntos e de que maneira (linguagem) esses serão abordados no manual. Como dica busque dentro da organização os departamentos considerados principais e que possuem maior rotatividade do número de vagas, pois esses poderão fornecer informações importantíssimas para a confecção do manual.

Já é de conhecimento de todos que devemos disponibilizar no manual a missão, a visão, os valores, a história, os produtos, os clientes, enfim toda informação para que se possa conhecer a empresa. Informações do tipo: benefícios, regras de conduta, direitos, deveres e noções de segurança no trabalho também devem constar, para que possamos amenizar e, pensando positivamente, evitar possíveis acidentes no ambiente organizacional.

É valioso também colocar, no manual, mensagens de motivação no final e no início, uma palavra positiva e de boas-vindas do diretor, superintendente, fundador, ou seja, o representante mais significativo da empresa.

Não se deve jamais esquecer de, no momento da entrega do manual, solicitar uma assinatura do treinando (funcionário) para que a empresa possa ter mais uma confirmação da realização da integração e do comprometimento assumido pelo novo funcionário no cumprimento das normas existentes e expostas no manual.

Se analisarmos juridicamente, a partir do momento em que for concluída a confecção do manual, poderemos incluir uma cláusula no contrato de trabalho do funcionário informando as regras, as normas, os direitos e os deveres. Essas informações formam um adendo ao contrato de trabalho, a fim de que seja reconhecido o recibo de entrega do manual, caso futuramente a empresa necessite de provas em uma reclamação trabalhista ou mesmo para exigir determinadas atitudes e posturas dos funcionários.

Mas cuidado para que o treinamento de integração seja realizado no início de suas tarefas, pois caso aconteça alguns dias após o seu ingresso, o novo funcionário já poderá estar "contaminado" com alguns vícios que a empresa deseja eliminar e, principalmente ter recebido orientações e informações errôneas por parte de outros funcionários que não conhecem o assunto e não passaram por uma integração.

É importantíssimo fazer uma lista de presença dos participantes, bem como realizar uma re-integração com todos da empresa. Pode-se chamar também de reciclagem para que todos os funcionários saibam corretamente seus direitos e deveres.

Existem outras inúmeras formas e maneiras de se confeccionar um manual. Cabe a cada gestor de RH, junto com a empresa, definir a melhor alternativa. Na realização da integração existem também variações, que também levar o novo funcionário a conhecer todos os outros departamentos da empresa como, por exemplo, a exibição de um filme institucional, apresentação de modelos para manuseio dos produtos que a empresa trabalha, entre outras.

Vale ressaltar que não existe um modelo único, uma receita para confeccionar um manual ou para treinar os funcionários. Há exemplos que necessitam de adaptações de acordo com a cultura de cada empresa. Mas cuidado para que no decorrer dos dias, meses e anos a integração não caia no esquecimento e no descaso de quem irá realizá-la, pois com certeza o treinador, conhece tudo ou quase tudo e quem está ingressando estará descobrindo um novo mundo.

Com isso, a equipe de Recursos Humanos e a empresa podem demonstrar para todos - inclusive para a sociedade e para o mercado repleto de candidatos qualificados que buscam uma recolocação - a sua preocupação em integrar as pessoas e amenizar o "trauma" do primeiro dia de trabalho.

Em suma todos os envolvidos ganham, pois funcionários treinados e conscientes produzem com mais qualidade, agilidade e motivação.

Fonte: http://www.rh.com.br/Portal/Grupo_Equipe/Artigo/4089/desmistificando-a-integracao-de-novos-funcionarios.html